search | 船井総研 フードビジネス支援部

皆さまこんにちは 飲食店マネジメントコンサルタントの大山優です。 前回、「飲食店の働き方改革」を解説させて頂きましたが、今回は人材開発の基盤である「飲食店向け人事評価制度」のつくり方のポイントを紹介いたします。 ※「飲食店の働き方改革」はコチラ↓↓ https://funai-food-business.com/column/4122/?type=biz-eat_out   「飲食店向け人事評価制度」のポイントはたった3つです。 ①キャリアプラン ②賃金の考え方 ③求める成果 今回ポイントを掴んで頂き、明日からの飲食店経営に是非お役立てください。   ■キャリアプランは時流適合型か？？ ～ 複線型人事と選べる働き方 ～ 飲食店のキャリアプラン（階層）を大きく分けると ・Player（一般・主任） ・Playing Manager（副店長・店長・料理長） ・Manager（マネージャー・SV・商品開発部長） の3階層になります。 これらの階層に【スペシャリストコース（職人）、マネジメントコース（管理者）、トレーナーコース（教育担当者）】などのいくつかのキャリアコースと【時短社員・完全週休2日社員・エリア限定社員】などの「働き方」を掛け合わせることで、多種多様な人材マネジメントに対応できる基盤が出来上がります。 もちろん、働き方で上がれる階層は限定したり、将来的にコースを移れるようにしておくなど、戦略的な人事を想定しておくことが重要です。 また、これらを採用で訴求することは裾野を広げ応募数を上げる施策にもなり、今まで狙えなかった層の採用の可能性も広がります。   ■賃金制度は労働分配率を押さえて構築しているか？？ ドンブリ勘定はやめて自社で展開しているビジネスモデルごとの労働分配率を押さえ、その内訳（月次給と賞与の割合）を明確にしておく必要があります。 これだけ過酷な外部環境で長時間労働の是正や公休数の見直しを余儀なくされている飲食企業が多い時代です。 労務改善に伴う人件費増はもちろん、原価高騰による粗利率の変動や最低賃金・法定福利の上昇を加味してビジネスモデルごとの労働分配率の許容範囲を明確にしておかなければ収益構造が途端に崩れます。 そうなる前に正しいシミュレーションから賃金制度を構築することが重要で、月次給と賞与の割合をどのように構成していくか。 展開している業態とエリアの平均給与も押さえながら構築していかなければなりません。   ■求める成果が明確で全員の共通認識になっているか？？ 先ほどの階層ごとに求める成果を明確にしてみましょう。 ・Player（一般・主任）・・・生産性 ※戦闘レベル ・Playing Manager（副店長・店長・料理長）・・・業績 ※戦術レベル ・Manager（マネージャー・SV・商品開発部長）・・・事業戦略の達成度 ※戦略レベル オペレーション業務メインのPlayerには生産性が上がるように作業・スキルの修得度を評価の軸に設定します。 この場合、「時間軸」と「質の担保」をベースに構築しなければ評価のものさしがバラバラになる恐れがあります。 オペレーション業務と管理業務がメインのPlaying Managerには業績に直結するKPIを評価の軸に設定します。 ※人材×顧客×商品×販促＝数値の5つの大項目でKPIを設定することがポイントです。 だれが（人材）・だれに（顧客）・なにを（商品）・どのように（販促）・売った結果（数値）を追わせることで業績UPを図ります。 管理業務がメインのManagerには担当部署のビジョンの達成度を評価の軸にします。 ※今回は詳細を割愛させて頂き次回コラムにて詳しくお話し致します。 このように、求める成果を戦略・戦術・戦闘レベルで明確にできているか、改めて自社の評価軸を確認してみてください。   以上、3点をしっかりと押さえた評価制度の構築・運用に成功しさらに、働き方改革の推進ができている会社様がございます。 その会社様の既存店の売上は3000万円UP、利益も1400万円UP、さらに全社員の公休数は6日から9日へ改善できております。 ぜひ、ご興味のある方は下記URLから成功事例をご覧くださいませ。 http://www.funaisoken.co.jp/seminar/030192.html ご一読頂き明日から皆様の飲食店経営にお役立ていただければと思います。    

皆様こんにちは。 飲食店の経営コンサルティングを担当しております小島佑太です。   今回は繁盛店への第一歩として【店舗の運営能力】についてお話させて頂きます。   皆様は自社の店舗の運営能力をどのように把握されておりますか？ 「この店の店長はみんなからの信頼が厚いから運営については大丈夫」 「あの店はアルバイトのマンパワーが中々あがらない」 などありますが、これらの運営能力についてまとめてみたいと思います。   店舗の運営能力を測る要素として、店舗の人員が【チーム】として機能している事が非常に大切です。 チームとして機能する【チームビルディング】が成されていなければ、QSCの低下によるリピート率の低下や生産性低下による人員の負荷、離職率の上昇などに繋がります。   チームビルディングを進める上で必要な要素と集団属性を5つ下記に記します。   ①会社の経営理念、行動指針や店舗の方針などが新人アルバイトを含む全員に伝わっているか アルバイトを始める目的のほとんどの理由が「お金」です。会社の経営理念、行動指針、店舗の方針といった【社会性の追及】とは相反する理由で皆スタートします。働く目的を「お金」から「やりがい、成長実感、帰属意識」に転換するには、経営理念や行動指針、方針を【相手が腹落ちして伝わるまで】伝えなければなりません。   ②工場集団 店舗は発注→納品→１次加工（仕込み）→２次加工（調理）→提供といった工場の要素を持っています。5Sや3定といわれる項目が不十分であれば【ムリ・ムダ・ムラ】が生じ、味のブレや提供遅れ、また従業員の長時間労働にも繋がり、生産性が低下し、人材が育ちにくいといった弊害が発生します。   ③家族集団 店舗はシフトにもよりますが、同じメンバーで働く機会が多くなります。メンバー同士の人間関係やコミュニケーションの質と量によって自分の家の家族のような関係性が求められます。この人間関係やコミュニケーションの不足によって生じる現象は、店舗への帰属意識（ロイヤリティ）の低下により離職率が上昇する事と、シフトインの頻度が少なくなります。   ④商人集団 「目の前のお客様を喜ばせたい」や「自分が働く店を繁盛させたい」という意識がなければ、指示待ち人間やマニュアル人間になります。また、１円でも多く売上を上げる店舗はグラスを見て積極的におかわりをススメにいきます。この要素が弱い集団は接客や調理スキルが育たない、またお客様からのご要望を受け付けないため、顧客満足度が低下しクレームが多発する店舗になります。   ⑤規律集団 店舗には数多のルールが存在します。「シフトルール」、「出退勤ルール」「身だしなみルール」などです。これらのルールを守るためにはある程度の規律が必要です。この規律の弱さやそもそもルールが存在しない時に起こる事は【モラルハザード】です。決められたシフトルールが守られずに人員数はいるけれどシフトが埋まらなかったり、店長や社員の指示に従わないといった事が起きます。   これらの要素と集団属性を高める事によって店舗の運営能力を向上し、商品、価格、販促といった【戦術】の実行力と、接客や固定客化といった【戦闘】力が高まる事に繋がります。   店長の仕事は【チームビルディング】を行う事によって、QSCの向上による顧客満足度向上や戦術戦闘力を高めて売上を向上させる事、ムリムダムラを排除してコスト削減して利益創出する事です。   この機会に自社の店舗を上記の観点で俯瞰して、店舗マネジメントとしてやるべき事を明確にし、自店舗を分析して「どの集団属性を伸ばす事で運営能力が高まるか？」を検討していただければと思います。  

◆業績アップに必要な取り組み   ・予算達成へのストーリー＆ＰＤＣＡマネジメント ・年間月商高ＴＯＰ３の売上更新 ・定着率の安定（もしくは向上）   が不可欠です。   ◆予算達成へのストーリー＆ＰＤＣＡマネジメントについて   飲食店の予算を組むときにどのようにしていますか？ （昨年の102、103％くらいで組もうか？） （休日数が昨年少ないので、100％で組もうか？） （営業利益金額からの逆算で売上目標を組もうか？） （売上トントン、経費の見直しで営業利益アップの予算組みをしようか？） など様々あると思います。 また管理職が組む場合、現場店長が組む場合もあるでしょう。 どちらにしても前期（昨年）と同じ取り組みで業績アップは難しくなります。   ・昨年の取り組みの振り返りが出来ているか？ ⇒すべての販促、取り組み、イベント、キャンペーンの反響率 ※毎月即フィードバックによる成功（失敗）要因分析と＋αの改善案ピックアップ ・シフトの充実度 ⇒本数、レベル ※特に繁忙日、繁忙期間のシフトの充実度 ・仕掛け（販促）の準備、タイミングの良し悪し ⇒目的達成に十分な準備期間があったのか？ ・情報収集 ⇒新たな取り組みが絶対ではないが、他社事例、モデル店（繁盛店）視察は定期開催   予算を組む前始末として、最低でも上記の準備は必要となります。   ・（客数が横ばい）まずは「Ｐ」をやり切る「Ｄ」の体制を作りやり切るラインに乗せる ・（客数が向上中）二桁成長させる気持ちで「Ｐ」を組み立てる。チャレンジ＆チャレンジ   ◆即フィードバック時には「Ｃ」を抽象的に終わらせない。   「目標＝定量表現」を前提としてギャップ（要因）分析を毎月徹底的に実施し、次月（来年同月）のデータとして取りまとめる必要があります。 店長会議や幹部会議ではこの要因分析をしっかり実施して。達成、未達成どちらにしてもその原因を明確にすることが最大の人材育成につながります。

飲食店を取り巻く経営環境の変化により（長時間労働問題、原価・人件費の高騰など）、 生産性を高めるための「時間短縮」や「業務改善」というテーマは非常に重要になってきました。 ここでは今後ますます重要になってくる「時間短縮」や「業務改善」を進める際に 最も重要となる『整理整頓』について解説します。 ぜひ、飲食店経営における生産性向上を実現するためのヒントとして頂ければと思います。   ■「時間短縮・業務改善」を進める際の第1ステップ＝「整理整頓」 まず、時間短縮・業務改善を進めていく上で大切なのが「目標設定」です。 今回は『人件費削減』を目標とした場合、どのように整理整頓を進めていけば良いかを解説します。 整理整頓とは必要なものと不必要なもの（或いは不急品）を分別し、 「不必要なものは処分し、必要なものは取り出しやすい場所に置く」ことです。 そして、どこに何があるか「見える化」することがポイントです。 整理整頓とお聞きして、そんなことでいいの？と思われる方もいらっしゃると思いますが、 「時間短縮・業務改善」を進めるにあたってはこれが非常に重要になります。 整理整頓、見える化を進めるとモノを探す時間が削減されます。 モノを探す時間は生産に貢献していない時間であり、ムダな時間です。 生産性を高めるためにはまずは徹底的にムダを省くことが大切になります。   ■整理整頓を進める際の５つのポイント 整理整頓を上手に進めるためには5つのポイントがあります。 １．半年、1年など期間を設けて“使わないものは徹底的に処分”する ２．ピークタイム中、作業場で動いていないものがあれば邪魔にならない場所に移す ３．必要なものを必要な場所に置く ４．誰でも何が、どこに、どれだけあるのかわかるように物を置く（モノの住所を定める） ５．物を置く際は前後の作業の繋がりを意識して、動線が交差、往復しない場所に置く   何が、どれだけ必要なのか、誰でも一目でわかるようになれば、 一般的には限られた従業員にしかできない棚卸や発注作業も“誰にでもできる”ようになります。 また、要らないものがお店からなくなれば、さらに効率よく作業ができる 調理機器等の導入スペースも作ることができます。 また、どの冷蔵庫に何が入っているか誰でもわかるようになれば、 提供スピードが上がりお客さまの満足度を上げるためのサービスに使える時間も増えます。   このように整理整頓は、飲食店経営において人件費削減という 目標を達成する上で非常に重要となる第１ステップになります。 ぜひ皆様の飲食店でも「整理整頓」を上記５つのポイントを参考にして進めていただき、 生産性向上を実現していってもらえればと思います。