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経営コンサルティングの船井総研 フード支援部
飲食業界で、年商 2 億円の会社を、年商 10 億円にする方法
外食
2017/3/09
飲食業界で、年商 2 億円の会社を、年商 10 億円にする方法

皆様こんにちは。
船井総合研究所の飲食専門でコンサルティングをしている高橋と申します。

 

飲食店を経営する上で、「年商10億円突破」という目標を抱いたことがある経営者様は少なくないと思います。
もちろん、年商規模が全てではありませんので、会社を拡大させる方向ではなく、地域にしっかり根付いて、
現在お店に来てくれているお客様を大事にすることに専念されている企業様もいらっしゃると思います。

 

ただ、年商規模の大小が、会社で掲げる理念の浸透や、ビジョンの達成度合いに大きく影響するのも事実です。
より多くの人を巻き込み、多くのお客様に経営者(企業)の想いを広めていくためには、
規模を求めていくことは自然なことだと思います。

 

外食産業で年商10億円以上の企業は一握りしかありません。
それは、年商10億円突破までの道のりが容易ではないことを表していると思います。

 

その道のりには、年商規模別に大きな壁が立ち塞がります。

 

・経営者が現場からなかなか抜け出せない、年商2億円の壁
・不振店が足を引っ張り、成長を鈍化させる、年商5億円の壁
・トップダウンでは組織の統制が図れない、年商8億円の壁

 

年商ステージが変われば、直面する課題は全く別物になります。
「今までのやり方が通用しなくなった」というのは、
時代の変化によるものだけではなく、企業規模の変化によっても顕在化します。

 

それは決して今までのやり方が間違っていた訳ではありません。
過去の取り組みがあるから今があるのです。

 

年商ステージが変わったため、
まったく新たなマネジメント手法に挑戦していかなければならなくなったのです。

 

企業の年商規模別にやってくる大きな壁を乗り越えていくためには、
ステージ毎の経営戦略が必要となります。

 

まず、年商規模が大きくなるにつれて、組織図を一新しなければなりません。
2億円と5億円と10億円では全く組織の形が違います。
では、具体的にどのように変化していくのかというと、業務の「分業化」が進みます。

 

社長が一人で全ての業務を請け負い、決裁していくのは、年商2億円が限界です。
企業規模が大きくなるにつれて、まず最初に業務が独立するのが「経理」です。
この頃は、社長の奥様や、主婦パートがメインです。「労務」もここで兼任するケースが多いです。

 

年商が5億円を超えてくると、営業本部が必要になります。
今までの組織図では、社長直下に店舗がついていましたが、
年商5億円(5~8店舗)を超えてくると、もはや社長一人では見切れなくなってきます。

 

この頃の営業本部では、人事部と商品部も兼任するケースが多く、中間管理層に一番負荷がかかります。
しっかりサポートしないと、幹部候補が辞めてしまうということも出てきてしまいますので気をつけましょう。

 

年商が8億円を超えてくると、人事の業務量が増えてきて、部署独立の必要性がでてきます。

 

人事の主な仕事は「採用」「教育」「定着」「評価」「業務改善」です。
この企業規模になると、営業本部のマネージャーが兼任してできる業務レベルではなくなってきます。
それぞれが独立しながら、且つ連動性のある仕組みを構築していかなければなりません。

 

まさに、年商8億円から10億円を突破するためは、
この人事(人財開発)の仕組み化が重要になってきます。

 

ここで人事の仕組みをしっかり構築せずに、企業規模が大きくなり続けた場合、
年商10億円を突破した段階で、組織に亀裂が入り始め、最悪の場合、崩壊の危機に陥ります。

 

年商10億円を超えてくると、商品部が独立し、
新たに、開発(業態開発・店舗開発)関連の必要性がでてきます。

 

このように、年商規模の変化に伴い、新たな役割の明確化と分業化を計画的に進めていくことが重要です。

 

では、貴社が年商10億円を突破するためには具体的に何が必要なのでしょうか?

 

それは、実際に年商10億円を突破した企業が、それまでに経験してきた道のりを直接聞き、
自社に置き換えて考えていくことが必要です。
業態に関わらず、それぞれのステージ毎の企業課題は共通しています。

 

この度は、昨年に年商10億円を突破した企業の経営者様をゲスト講師としてお招きし、
その道のりを成功事例も失敗事例も含めてお話いただくセミナーをご用意させていただきました。
http://www.funaisoken.co.jp/seminar/015698.html

 

今必要なことや、今後の方向性など、貴社の成長のためのヒントが必ず見つかると信じています。

 

是非年商10億円を突破したいと思われている飲食業経営者様にはお越しいただきたいと思います。

 

最後までお読み頂きありがとうございました。

石橋 恒夫 2017年3月9日

執筆者
チームリーダー/マーケティングコンサルタント
高橋 空
プロフィール
飲食店が店舗展開するために必要なセントラルキッチンの考え方
外食
2018/2/26
飲食店が店舗展開するために必要なセントラルキッチンの考え方

当コラムをご愛読頂きありがとうございます。
飲食店の業務改善コンサルティングを行っている高橋です。
 
店舗展開を行っていくにあたって、3Sの視点が重要といわれています。
 
3Sとは、チェーン・オペレーションをシステム化する際に必要な
一、標準化(Standardization)、
二、単純化(Simplification)
三、専門化(Specialization)
の3つの要素の頭文字をとったものです。
 
今回は食材に関する3Sを促進する、セントラルキッチンの考え方について記載させていただきます。
 
セントラルキッチンとは、各店舗で行う調理をまとめて一拠点で行い、各店舗へ供給を行う「食材の供給拠点」のことを指します。
 
セントラルキッチンの設立のステップとしては大きく3つのステップがあります。

執筆者
チームリーダー/マーケティングコンサルタント
高橋 空
プロフィール
飲食店の食材原価をコントロールする方法
外食
2017/10/05
飲食店の食材原価をコントロールする方法

当コラムをご愛読頂きありがとうございます。
飲食店の生産性向上コンサルティングを行っている高橋です。

今回は、飲食店におけるコストコントロール技術の中でも、食材原価管理についての基本をお伝え致します。

執筆者
チームリーダー/マーケティングコンサルタント
高橋 空
プロフィール
飲食業向けアルバイトの評価制度構築方法
外食
2017/6/22
飲食業向けアルバイトの評価制度構築方法
皆様こんにちは
船井総合研究所の生産性向上コンサルタントの高橋です。
 
今回はアルバイトの評価制度についてのコラムです。
 
飲食企業における非正規雇用労働者の割合は平均70%程度だと言われております。
また、社会全体における非正規雇用労働者の割合も年々増加傾向にあります。
 
こういった外部環境の要因としては、「働く時間を縛れらない層」「正規の職員・従業員の仕事をしたくない層」などの増加だといわれております。
 
そういった中でどういったアルバイト評価制度の構築をしていけば、会社に70%いるアルバイトをコントロールし、生産性向上ができるかについてお話をさせて頂ければと思います。
執筆者
チームリーダー/マーケティングコンサルタント
高橋 空
プロフィール
飲食店の食材原価をコントロールする方法②
外食
2017/12/14
飲食店の食材原価をコントロールする方法②

当コラムをご愛読頂きありがとうございます。
飲食店の生産性向上コンサルティングを行っている高橋です。
 
前回は飲食店の食材原価を管理するための11の技術
https://funai-food-business.com/column/3157/?type=biz-eat_out
についてご紹介をさせて頂きましたが、今回は食材原価を管理するために、
意識すべき数値指標についてお話をさせて頂きます。
 
飲食店の原価管理における問題抽出のための基本公式は
「①実際原価」-「②理論原価」=「③食材ロス」
であり、原価管理をするためには、これらの数値を定期的に算出し、
問題点の発見・改善を行っていく必要があります。

執筆者
チームリーダー/マーケティングコンサルタント
高橋 空
プロフィール