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飲食店が店舗展開するために必要なセントラルキッチンの考え方
外食
2018/2/26
飲食店が店舗展開するために必要なセントラルキッチンの考え方

当コラムをご愛読頂きありがとうございます。
飲食店の業務改善コンサルティングを行っている高橋です。

店舗展開を行っていくにあたって、3Sの視点が重要といわれています。

3Sとは、チェーン・オペレーションをシステム化する際に必要な
一、標準化(Standardization)、
二、単純化(Simplification)
三、専門化(Specialization)
の3つの要素の頭文字をとったものです。

今回は食材に関する3Sを促進する、セントラルキッチンの考え方について記載させていただきます。

セントラルキッチンとは、各店舗で行う調理をまとめて一拠点で行い、各店舗へ供給を行う「食材の供給拠点」のことを指します。

セントラルキッチンの設立のステップとしては大きく3つのステップがあります。

執筆者
グループマネージャー/シニア経営コンサルタント
石本 泰崇
プロフィール
飲食業界で、年商 2 億円の会社を、年商 10 億円にする方法
外食
2017/3/09
飲食業界で、年商 2 億円の会社を、年商 10 億円にする方法

皆様こんにちは。
船井総合研究所の飲食専門でコンサルティングをしている高橋と申します。

 

飲食店を経営する上で、「年商10億円突破」という目標を抱いたことがある経営者様は少なくないと思います。
もちろん、年商規模が全てではありませんので、会社を拡大させる方向ではなく、地域にしっかり根付いて、
現在お店に来てくれているお客様を大事にすることに専念されている企業様もいらっしゃると思います。

 

ただ、年商規模の大小が、会社で掲げる理念の浸透や、ビジョンの達成度合いに大きく影響するのも事実です。
より多くの人を巻き込み、多くのお客様に経営者(企業)の想いを広めていくためには、
規模を求めていくことは自然なことだと思います。

 

外食産業で年商10億円以上の企業は一握りしかありません。
それは、年商10億円突破までの道のりが容易ではないことを表していると思います。

 

その道のりには、年商規模別に大きな壁が立ち塞がります。

 

・経営者が現場からなかなか抜け出せない、年商2億円の壁
・不振店が足を引っ張り、成長を鈍化させる、年商5億円の壁
・トップダウンでは組織の統制が図れない、年商8億円の壁

 

年商ステージが変われば、直面する課題は全く別物になります。
「今までのやり方が通用しなくなった」というのは、
時代の変化によるものだけではなく、企業規模の変化によっても顕在化します。

 

それは決して今までのやり方が間違っていた訳ではありません。
過去の取り組みがあるから今があるのです。

 

年商ステージが変わったため、
まったく新たなマネジメント手法に挑戦していかなければならなくなったのです。

 

企業の年商規模別にやってくる大きな壁を乗り越えていくためには、
ステージ毎の経営戦略が必要となります。

 

まず、年商規模が大きくなるにつれて、組織図を一新しなければなりません。
2億円と5億円と10億円では全く組織の形が違います。
では、具体的にどのように変化していくのかというと、業務の「分業化」が進みます。

 

社長が一人で全ての業務を請け負い、決裁していくのは、年商2億円が限界です。
企業規模が大きくなるにつれて、まず最初に業務が独立するのが「経理」です。
この頃は、社長の奥様や、主婦パートがメインです。「労務」もここで兼任するケースが多いです。

 

年商が5億円を超えてくると、営業本部が必要になります。
今までの組織図では、社長直下に店舗がついていましたが、
年商5億円(5~8店舗)を超えてくると、もはや社長一人では見切れなくなってきます。

 

この頃の営業本部では、人事部と商品部も兼任するケースが多く、中間管理層に一番負荷がかかります。
しっかりサポートしないと、幹部候補が辞めてしまうということも出てきてしまいますので気をつけましょう。

 

年商が8億円を超えてくると、人事の業務量が増えてきて、部署独立の必要性がでてきます。

 

人事の主な仕事は「採用」「教育」「定着」「評価」「業務改善」です。
この企業規模になると、営業本部のマネージャーが兼任してできる業務レベルではなくなってきます。
それぞれが独立しながら、且つ連動性のある仕組みを構築していかなければなりません。

 

まさに、年商8億円から10億円を突破するためは、
この人事(人財開発)の仕組み化が重要になってきます。

 

ここで人事の仕組みをしっかり構築せずに、企業規模が大きくなり続けた場合、
年商10億円を突破した段階で、組織に亀裂が入り始め、最悪の場合、崩壊の危機に陥ります。

 

年商10億円を超えてくると、商品部が独立し、
新たに、開発(業態開発・店舗開発)関連の必要性がでてきます。

 

このように、年商規模の変化に伴い、新たな役割の明確化と分業化を計画的に進めていくことが重要です。

 

では、貴社が年商10億円を突破するためには具体的に何が必要なのでしょうか?

 

それは、実際に年商10億円を突破した企業が、それまでに経験してきた道のりを直接聞き、
自社に置き換えて考えていくことが必要です。
業態に関わらず、それぞれのステージ毎の企業課題は共通しています。

 

この度は、昨年に年商10億円を突破した企業の経営者様をゲスト講師としてお招きし、
その道のりを成功事例も失敗事例も含めてお話いただくセミナーをご用意させていただきました。
http://www.funaisoken.co.jp/seminar/015698.html

 

今必要なことや、今後の方向性など、貴社の成長のためのヒントが必ず見つかると信じています。

 

是非年商10億円を突破したいと思われている飲食業経営者様にはお越しいただきたいと思います。

 

最後までお読み頂きありがとうございました。

石橋 恒夫 2017年3月9日

執筆者
グループマネージャー/シニア経営コンサルタント
石本 泰崇
プロフィール
師と友づくりの反響はありますか?【経営者向けの勉強会】
外食
スイーツ
宅配
食品
給食
一次産業
2016/5/27
師と友づくりの反響はありますか?【経営者向けの勉強会】

経営者は孤独な仕事である。

 

これは本当に良く言われる事ですね。

実際、コンサルティングにて年間何百名という経営者の方とお会いしますが、それに凄く納得します。

 

そもそも、人の行動を決めるのは「生い立ち&環境」が半々と言われています。

だからこそ、経営者が作ろうとする環境で組織は決まりますし、ちょっとした一言やネガティブな情報発信にて環境が悪くなる事もあります。

 

だからこそ、経営者で99%組織は決まりますが、その反面孤独な部分もあると思います。

 

しかし、それを打破できる方法はあります。

それは、経営において「師」と「友」づくりを行う事です。

 

「師」と「友」づくりには、大きなメリットがあります。

  • やる気がでる
  • 仲間同士で競争するので、より張り合いが生じる
  • 手法がわかるので、試行錯誤をせずに確実に成長する事が出来る

 

この3つです。

そこで船井総研では、経営者の勉強会のスタイルを取っています。

https://funai-food-business.com/study/

 

外食の勉強会である、船井フードビジネス経営研究会

https://funai-food-business.com/inshoku/association/

菓子の勉強会である、菓子店経営研究会

https://funai-food-business.com/biz-confectionery/study/

デリバリーの勉強会である、宅配・ケータリング研究会

https://funai-food-business.com/biz-delivery/study/

給食業の勉強会である、次世代給食業経営研究会

http://www.funaisoken.co.jp/site/study/100621.html

食品関連業の勉強会である、食品ビジネス経営研究会

http://www.funaisoken.co.jp/site/study/003198.html

 

など、各業種にあった勉強会が存在しています。

 

「師」と「友」づくりの場に。そして何より業績アップを実現する場に。

是非ご活用頂けますと幸いです。

執筆者
グループマネージャー/シニア経営コンサルタント
石本 泰崇
プロフィール
飲食店の食材原価をコントロールする方法
外食
2017/10/05
飲食店の食材原価をコントロールする方法

当コラムをご愛読頂きありがとうございます。
飲食店の生産性向上コンサルティングを行っている高橋です。

今回は、飲食店におけるコストコントロール技術の中でも、食材原価管理についての基本をお伝え致します。

執筆者
グループマネージャー/シニア経営コンサルタント
石本 泰崇
プロフィール
弁当宅配の市場規模とは?
宅配
2016/4/07
弁当宅配の市場規模とは?

フードデリバリーグループ、グループマネージャーの堀部です。

 

さて、皆様はフードデリバリー、特に弁当宅配の市場規模は把握されていますでしょうか?

市場の規模の把握は、戦略を考える上で非常に大切な視点です。

 

船井総研では、売上の方程式にて、

売上=MS×商圏人口×シェア

(※MSとは、市場規模を総人口で割り、1人あたりの平均年間消費額を示したもの)

(※シェアの場合、1番の26%を目指します)

 

と決めています。

 

上記で見た場合、弁当宅配は6,500円とみています。

 

つまり、年商1億円の規模に事業を育てようと思うと、

1億円=6,500円×約60,000人×26%

 

上記のように、商圏人口として約60,000人が必要な事がわかります。

 

つまり、そもそも60,000人の人口がいなければ、事業を立ち上げても中々苦戦してしまう事があります。

 

戦略が明確だからこそ、そのあとの戦術・戦闘が活きてきます。

逆に、戦略があいまいだとそこからの立て直しには非常に時間がかかってしまいます。

 

この戦略を考える上で、上記の方程式のMSはご参考になりますと幸いです。

 

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執筆者
グループマネージャー/シニア経営コンサルタント
石本 泰崇
プロフィール