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経営コンサルティングの船井総研 フード支援部
テイクアウト事業参入に関する成功事例とは?
宅配
2018/6/11
テイクアウト事業参入に関する成功事例とは?
近年、成長分野として注目されている中食市場。
 
今年5月に日本惣菜協会が発刊した
『2018年版惣菜白書』によると、
惣菜や弁当などに代表される「中食」の市場規模が、
2017年に初めて大台の10兆円を超えたとされています。
 
共働き世帯の増加や未婚率の上昇等により
消費者の内食機会が減少してきているなかで、
デリバリー事業やテイクアウト事業に参入する
飲食店の数は今後ますます増えていくことが予想されます。
 
実際に、私がお伺いしている飲食店様のなかでも、
今年に入って肉系弁当を中心としたテイクアウト専門店をオープンし、
オープン初月から月商1,000万円超を記録するという事例が出てきています。
 
この企業様の成功のポイントは大きく3点で、
執筆者
岩松 将史
プロフィール
「顧客が注文しない理由」をなくすために 
宅配
2018/5/01
「顧客が注文しない理由」をなくすために 

宅配・デリバリー業の一連の業務フローを要素分解すると、
①自社サービスの見える化
②新規集客
③問い合わせ対応
④商品製造
⑤配送
⑥リピート対策
大きくはこの6つに分かれます。

 

今回はそのなかでも特に、
①自社サービスの見える化についてお伝えいたします。

執筆者
岩松 将史
プロフィール
既存顧客基盤の強化に向けて
宅配
2018/7/09
既存顧客基盤の強化に向けて

皆様の会社では「利用回数別リピート率」
という指標を把握されていますでしょうか?
 
「利用回数別リピート率」とは、
直近1年間の全顧客を対象として、
・それぞれ自社の商品を年間で何回利用しているか?
・各回数のリピート率を算出した上で、何回目から何回目への引き上げに問題があるか?
を把握するための指標です。

執筆者
岩松 将史
プロフィール
離脱の基準を問い直す ~顧客フォローの考え方の一例~
宅配
2018/2/01
離脱の基準を問い直す ~顧客フォローの考え方の一例~

皆様こんにちは。船井総研の岩松です。
 

今回は、宅配・仕出し事業における顧客フォローの考え方について触れていきます。
 

一般に、宅配・仕出し事業における顧客の離脱の基準は、
最後の注文・利用機会から「12ヶ月」が経過したか否かで判断される場合が多いです。
 

その上で、最後の注文・利用機会から12ヶ月を迎える前の段階
(※多くは最後の注文・利用機会から11ヶ月前後のタイミング)で
離脱防止を目的とした施策を打ち出していくことになります。
 

しかしながら、実際には対象顧客の利用用途や年間利用回数等によって
顧客フォローのタイミングというのは異なってきます。
 

例えば、一般的な宅配・仕出し事業における
個人の年間利用回数は平均で1.1回、
法人の年間利用回数は平均で3~6回と言われています。
 

以前、とある会社様で個人・法人それぞれの年間平均利用回数を算出したところ、
個人:1.42回
法人:2.54回
という数字が出ました。
 

この数字をもとにすると、それぞれの注文サイクル
(=12ヶ月÷対象顧客の年間利用回数)は、
個人:8.45ヶ月/回
法人:4.72ヶ月/回
という結果になります。
 

離脱の基準月の1ヶ月前のフォローが正しいと仮定した場合、
計算上、それぞれ
個人:7.45ヶ月/回
法人:3.72ヶ月/回
というタイミングが適切なフォローのタイミングであることがわかります。
 

また、上記で算出した注文サイクルは、当然ながら1人ひとりによって異なります。
 

一方で法人の場合、製薬会社のほうが一般企業に比べて年間利用回数が多いため、
製薬会社向けのアプローチについては、一般企業よりも短いスパンでフォローをしていく必要があります。
 

このように、対象顧客ごとに注文サイクルを把握することで、
顧客ごとに適切なフォロー時期・フォロー内容を定めることが可能となり、
結果として顧客の離脱防止・固定客化の実現性を高めることに繋がります。
 

皆様の会社でも、今一度顧客の離脱の基準を問い直した上で、
顧客フォローのタイミング・フォローの内容を固めていただければと思います。
 
 

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執筆者
岩松 将史
プロフィール
成長期の宅配・デリバリー市場で広がる「1拠点多ブランド展開」とは?
宅配
2018/4/04
成長期の宅配・デリバリー市場で広がる「1拠点多ブランド展開」とは?

フードデリバリー事業の利点の1つとして、
「1拠点多ブランド展開」を
実施しやすいという点が挙げられます。
 
1拠点多ブランド展開とは、
同じ市場に対して1つの厨房拠点のみで
複数のブランドを展開していくという戦略のことです。
 
この戦略の主なメリットとして、
・初期投資をかけずに事業を立ち上げることができる
・立地条件にとらわれずに事業を展開できる
・厨房拠点を集約することで家賃を削減できる
・製造・配送スタッフの人件費を削減できる
・顧客側が抱きがちな食材・テイスト面における「飽き」を防止できる
・立ち上げた複数のブランド間で事業リスクを分散できる
等が挙げられます。
 
実際に、私がお伺いしている企業様のなかでも、
利用用途と価格帯の2軸で商品を分類し、
それぞれ独立したデリバリーブランドの立ち上げを
視野に入れた上で事業を展開している企業様が徐々に出てきています。
 
また、類似した事例として、
近年では実店舗を持たずにWEB上の決済のみで取引が完結する
「ゴーストレストラン」という業態が
アメリカでも急速に増えてきています。
 
これは、日本国内でいうところの
「宅配専門店」とほとんど同義で、
1つの厨房拠点で複数のデリバリー専門ブランドを
構築・展開するという動きが顕著になってきています。
 
もちろん、複数のブランドを同時に展開することで
部分的にカニバリゼーション(ブランド間の共食い)を
起こすことも懸念されます。
 
しかしながら、上記で挙げたメリットのように、
幅広い顧客ニーズにできる限り低コストで応える体制を構築することで、
フードデリバリー事業全体での1顧客あたり購買頻度の増加
および売上・利益の最大化を図っていくというのが
この戦略の大きな狙いの1つです。
 
今後は日本国内でも同様の事業フォーマットが
徐々に浸透していくことが予想されるので、
最新の動向については引き続き追っていきたいところです。

執筆者
岩松 将史
プロフィール