経営コンサルタントのお役立ちコラム | 船井総研 フード支援部

経営コンサルティングの船井総研 フード支援部
グループマネージャー/シニア経営コンサルタント
小林 耕平

入社後30業種以上のコンサルティングに携わった後、中食領域のコンサルティングに従事。中食事業の開発はもちろん、飲食店や惣菜店などの活性化でも数多くの実績を上げている。現在、船井総研社内でもトップクラスの支援企業数、支援先業績アップ実績を持ち、フード領域のコンサルタントでは史上最速でグループマネージャー、シニア経営コンサルタントに昇進。クライアントの独自性作りと既存の概念にとらわれない最新技術やノウハウの活用による独自の業態開発をミックスさせたユニークなコンサルティング手法には定評があり、赤字企業のV字回復に向けた即時業績アップから、数百億円を超える上場企業の戦略作りまで幅広い領域において成果を上げている。

宅配・仕出し業のブレークスルーに向けた適切な販促費の投資
宅配
2017/7/21
宅配・仕出し業のブレークスルーに向けた適切な販促費の投資
どの企業でも、事業を続けていると、どこかで売上が伸び悩む時期が来ます。
 
ここで我慢をしてブレークスルーのタイミングを見極められるか、あるいは、既存の事業における市場性を見限って安易に別事業に手を出すのかによって、中長期的な会社全体の成長に大きな差が生まれます。
 
このブレークスルーのタイミングについては、様々な要素がありますので一概に言えませんが、
(メディアへの露出、多店舗展開、競合の失速etc)
名簿ビジネスである仕出し・宅配事業をやられている企業様では、実は適切な販促費用を掛けられていないというケースが非常に多いです。
 
仕出し・宅配事業における売上の公式は、
売上=顧客数×1顧客売上(利用回数×注文単価)
に細分化することができます。
 
1顧客売上は、
個人:3-4万円、法人6-8万円
がひとつの目安になりますが、この数値は一旦自社の係数として固定しましょう。
(これに満たない企業様については、別途数値アップの施策を検討してみましょう。)
 
目標売上に対して、この1顧客売上を割ったものが、達成のために必要な顧客数ということになります。
 
顧客数=新規獲得顧客-離脱顧客
なので、新規獲得コストと顧客維持コストが、概ね全体の販促費となります。
 
仮に離脱顧客数が一定だとすると、
年間で新規顧客獲得に掛ける販促費を新規1件当たりの獲得コスト(CPO)で割ると、
現状の販促費から獲得できる新規顧客数が推定できます。
 

例)CPO=1,500円、年間販促費=300万円の場合、
300万円÷1,500円=2,000顧客となります。

 
多くの会社様では、この販促費用を売上対比の販促費率から計算しているため、結果的に獲得できる顧客数に伸びしろがなく、売上も伸び悩むことになります。
 
重要なことは、これを「LTV(1顧客が生涯で残してくれる利益額)対比の販促費率」「獲得目標顧客数からの逆算」で考えるということです。
 
先ほど1顧客売上について説明しましたが、この数値に利益率を掛けると単年でのLTVが算出できます。(法人1顧客売上60,000円×利益率30%=18,000円)
 
この単年LTVに対して新規獲得のCPOが何%以下(概ね20%)であれば、多少CPOが上がり、結果販促費全体が上がったとしても理論上は問題ないという指標になります。
(つまり、費用対効果は多少下がるが、これまでとは別の客層の獲得が狙えるような広告への投資を行うことも可能になる。)
 
これに対して、先述のとおり、売上達成に必要な顧客数の獲得に、どれだけのコストが掛かるのかということはあらかじめわかりますので、このコスト全体を達成したい時間軸で割りなおすと、目標達成に対して必要な販促費が出てきます。
 
(必要顧客数4,000、CPO1,500円であれば必要販促費は600万円なので、これを1.5年で達成したい場合は400万円/年の販促費が必要)
 
これまで継続してきた媒体で費用対効果はいいけど、需要に頭打ち感があるという企業様については、
是非上記2点のバランスで、販促費の再配分を検討してみてはいかがでしょうか?

執筆者
グループマネージャー/シニア経営コンサルタント
小林 耕平
プロフィール
持続的に業績を伸ばす企業が実践している3つ考え方
宅配
2017/6/27
持続的に業績を伸ばす企業が実践している3つ考え方
皆様こんにちは、船井総研の小林です。
 
ニーズの多様化による業態の細分化が進み、
商材や業態のライフサイクルが短縮化していくなか、
人手不足やコスト高にも見舞われ、景気は激しく変動し、
 
少し前には勝ち組と持てはやされていた飲食チェーンや小売チェーンが、瞬く間に業績を落とす事態に見舞われるなど、フードビジネスに携わる企業にとっては非常に難しい時代に突入しています。
 
他方で、ミクロなトレンドに左右されず、不振要因を柔軟かつしたたかに乗り越えながら、持続的(=一定以上の期間)成長(=売上・利益の伸長)を実現している企業も存在します。
執筆者
グループマネージャー/シニア経営コンサルタント
小林 耕平
プロフィール
デリバリー・仕出し業の生産性アップに向けた厨房効率化
宅配
2017/6/08
デリバリー・仕出し業の生産性アップに向けた厨房効率化
皆様こんにちは、船井総研の小林です。
 

外食:3.1%
スーパー:2.75%
惣菜:3.06%

こちら何の数字かお解りになりますか?
 
実はこちら、
上場企業の平均営業利益率なんです。
 
この数字を見て、
高いと思われるか低いと思われるかは皆様しだいですが、
他業種と比較すると、非常に利益を残しづらい構造になってきています。
 
そのなかでも、
外食であれば主力業態に注力し、標準化と高付加価値提供(高付加価値業態ではなく)への取り組みを強化されていたり、惣菜店・スーパーであれば、複合型展開や地域密着型の展開などで、業界平均の2,3倍の営業利益率を実現されています。
 
では一方で、地方の中堅・中小企業はどういう取り組みを進めていかなければならないのでしょうか?
 
答えはずばり、
人を増やすことなく、売上(粗利)を伸ばす仕組み
を整えることです。
 
人時生産性=粗利/労働時間
ですので、
人時生産性を最大化するためにやらなければならないことは、
①粗利を増やす
②労働時間を減らす

の2つだけです。
 
この点、特に仕出し・デリバリー事業に置き換えた場合、
マーケティングで取り組むべきことと、
内部の業務改善のなかで取り組むべきことを一部だけ挙げると以下のようになります。

執筆者
グループマネージャー/シニア経営コンサルタント
小林 耕平
プロフィール
次世代型デリバリーモデルで人手不足に対応
宅配
2017/5/11
次世代型デリバリーモデルで人手不足に対応

皆様こんにちは、船井総研の小林です。

執筆者
グループマネージャー/シニア経営コンサルタント
小林 耕平
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