―物語コーポレーションの戦略から見る―正社員が自立することで持続的に成長する企業の作り方② | 船井総研 フード支援部

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コンサルタントコラム

外食
2021/11/01

―物語コーポレーションの戦略から見る―正社員が自立することで持続的に成長する企業の作り方②

株式会社船井総合研究所 フード支援部/上席コンサルタント 二杉 明宏

―物語コーポレーションの戦略から見る―正社員が自立することで持続的に成長する企業の作り方②

前回、コロナ禍でも成長する企業づくりには仕事を自分ごととして捉え、意思決定を行い、周りに表現し、議論しあうような開発型人財の創出が必要だとお伝えしました。
会社の社長(=トップリーダー)ひとりの情報収集能力による意思決定に依存した状態では、会社の成長に伴っていずれ限界がやってきます。
 

いかにして社員が主体的に仕事に向き合い、様々な判断を自分事として行えるのかは組織の構成員が増えるほどに重要度が高まります。
 

外食業界においてある一定の成功を収めてきた地域の有力会社が、いつの間にか停滞し、衰退に転じるという流れは珍しくありません。特に今回のコロナ禍によって誰も経験したことのない世界の中で、日々経営判断を積み重ねていかなければならない時代ではなおさらです。

 
トップの時代を読む嗅覚と行動力によってビジネスモデルがヒットし、トップの人間的魅力で社員を惹きつけ、多店舗展開に成功し、ある一定の組織規模になった会社は多くあります。しかしこのような会社がその後の持続的成長を実現するためには、別のアプローチでの「成功因子」を備えていくことが必要になります。
 
目次

  • ◆【企業成長】に必要な開発型人財創出のためには?
  • ◆社員が自発的に行動する動機付けは「PMVVの一貫性」
  •  

  • ◆【企業成長】に必要な開発型人財創出のためには?

    その第一歩が自分たちの存在意義や価値観を明確化し、社員と共有することです。
     

    その後の持続的成長を実現していくためには、組織の構成員である社員が、主体的に考え、議論し、行動を起こし、結果を検証して、さらに発展的なベクトルへ軌道修正をしていくようなサイクル(PDCAを主体的にグルグルと回す)が必要になります。
     

    これらが機能しない組織のままだと、「管理」が増えていきます。
    「管理」が増えると、管理する側・される側双方にストレスがかかりますし、悪いケースになると「隠ぺい」や「誤魔化し」も起こり始めます。
     

    この悪循環に陥らないようにするためには共通の価値観や存在意義を基盤とした社員を増やし、彼ら彼女たちが主体的に考え・行動する社風形成が必要になります。
     

    株式会社物語コーポレーションでは「失敗を恐れず意思決定しよう!」という社風を形成しています。
     

    意思決定から逃げない人財を育成し、増やすことで、PDCAサイクルの質とスピードが高まります。もちろん失敗もありますが、その失敗という経験が彼ら彼女たちの「成長」につながります。そして、これらによって社員には「やりがい」が芽生えます。
     

    意思決定とはトップの顔色をうかがい忖度したものや、最初から結論ありきのコミュニケーション誘導から起こる表層的な意思決定ではありません。本人が「自主性」を持った上での意思決定です。

     
    そうした意思決定が生まれることを「組織の文化」として定着させるためにはいくつかの取り組みが必要になります。

     
    中でも最も重要なポイントの1つは、
    社員がワクワクするビジョンを描き発表し、社員と目的や価値観を共有することです。
     

    もっと言えば、現在の社員に対してだけではなく、未来の仲間にむけての発信(採用活動において)が非常に重要になります。
     

    これからの時流を読み、会社の10年先さらにその先を本気で考えることは、経営トップの最も大切な役割です。
     

    社長が10年先を明るく照らせば、1~3年先がもっと明るく照らされ、社員はより前向きに日々の仕事に取り組めます。
    「うちの社長は先の先まで本当によく考えて、未来を見据えている。そのビジョンには共感するし、その未来にいる自分を想像するとワクワクするなぁ。よし!本気でそれについていこう!」と社員が心から思う世界を作ることが大切です。
     

    そしてこのV(ビジョン)が会社のP(理念/パーパス)M(ミッション)V(バリュー)に紐づいており一貫性があることが重要です。
     

    ◆社員が自発的に行動する動機付けは「PMVVの一貫性」

    P(理念/パーパス)M(ミッション)V(ビジョン)V(バリュー)とは下記のように定義します。
     

    ・P(理念/パーパス)
    根底にある信念・信条・目的
    最上位概念としての追求し(深め)続ける事象
    ・M(ミッション)
    P(理念/パーパス)に基づいた私の果たすべき(したい)役割
    追及し続けるべき(たい)「使命」「存在意義」
    ・V(ビジョン)
    M(ミッション)を追求することで実現した未来のありたい姿
    (5年~)10年先の“エンドゴール”最終結果よりのより具体的なイメージ
    定性が大事(定量だけではダメ)
    ・V(バリュー)
    P(理念/パーパス)M(ミッション)V(ビジョン)を追求する中で1人ひとりが日々の活動の中で重視する言動、思考での判断軸・価値観
    社風、企業カルチャーの素になる
     

    そしてPMVV策定の際に特に重要なポイントは
    “一貫性があるか”
    です。
     

    PMVVが一貫していると社員は自発的に「やりたい!」となる内発的動機付けを行うことができます。
     

    そして内発的動機づけができれば社員が仕事に対して「主体的」に取り組み、自分事として捉え、意思決定を行い、周りに表現し議論しあうような「開発型人財」になります。
     

    次回は、株式会社物語コーポレーションが実際におこなっている取り組みを詳しく説明します。

      
    変革を生むエンゲージメント型企業をつくるためのノウハウや手法など、
    本コラムの内容が少しでも気になる方、下記よりお気軽にご相談下さい。ご連絡をお待ちしております。
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    ◎次回のコラムはこちら

担当者
フード支援部/上席コンサルタント
二杉 明宏

外食産業におけるコンサルティング活動に従事。業態開発、新規出店、多店舗展開、既存ブランドのブラッシュアップによる持続的な企業業績向上のプロデュースを得意とする。

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