ポストコロナにむけた事業ポートフォリオの構築を【食品製造小売業様向け】 | 船井総研 フード支援部

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コンサルタントコラム

食品
2020/8/06

ポストコロナにむけた事業ポートフォリオの構築を【食品製造小売業様向け】

株式会社船井総合研究所 チームリーダー チーフ経営コンサルタント 中渕 綾

ポストコロナにむけた事業ポートフォリオの構築を【食品製造小売業様向け】

新型コロナウイルス感染症に罹患された皆さま、および関係者の皆さまに心よりお見舞い申し上げますとともに、1日も早い収束を心よりお祈り申し上げます。
また、この度の豪雨により被災された皆さまへ
謹んでお見舞い申し上げますとともに、1日も早い復旧を心よりお祈り申し上げます。

 

いつもお読みいただきありがとうございます。
さて、日々ニュースで使われる「7割経済」というキーワードですが、これは皆様が実感されている通り恐ろしいキーワードです。
私も日々実感しておりますが、法人(企業)、個人(経営者・従業員)という“人”を守るために金策に走っていただき、目下の危機は逃れたものの、中長期的に返していかないといけない借り入れ、月々のキャッシュフローを考えると、7割経済(つまり7割の売上)で留まっていたのでは会社も人も守れない状況です。

※地域・業種・業態によっては5割経済、1割経済もあります。

 

この難局を乗り切るには2つの方法しかありません。

(1)7割経済で耐えられる収益構造への転換
(2)伸びている販路への販売や成長市場への参入

 

事業に永続性をもたせるにしても、将来的に他者に承継するにしても変化が求められている状況でございます。

皆様も新しい商売や新商品・新サービスの開発、省人化や生産効率UPのための設備の導入を、補助金を利用して推し進める、当たり前に発生し、当たり前に支払っていた経費の見直し・価格交渉など日々実施いただいていることと存じます。

 

新型コロナウイルスの第二波がささやかれる中、先行き不透明ではありますが、自社の“在り方”を再定義する時間を是非とも設けていただきたいと考えております。

その際に実施していただきたいことは、自社の現状を洗い出し、あるべき姿を“対比”で書き出していただくことです。

 

JR東日本(運輸・流通・不動産等の多角化経営)の2020年3月期のIR資料に興味深い1ページがございます。(以下、抜粋)

「ポスト・コロナ社会の不可逆的な構造変化」に対して
〇成長・イノベーション戦略の再構築
〇経営体質の抜本的強化

を目標とし、そのやり方として

〇「集中」から「分散へ」
〇「通勤主体」から「生活主体」へ
=東京一極集中から地方ターミナルへ
〇「マス」から「パーソナル」への加速
=JREモール会員(EC)を26万人(2019年)から100万人へ
〇「リアル」から「デジタル」への加速

と掲げられています。

 

上記は大手の戦略ではございますが、私が日々お伝えしている再定義の一例をお伝えしますと

【売上比率】
〇BtoB:BtoC
〇国内:国外
〇ハレ商品:ケ商品
〇観光・百貨店・交通系販路:郊外型店舗
=販路別(自店舗・量販・百貨店・CVS・ドラッグストア等)
〇冷凍・チルド:常温
〇リアル:デジタル
〇新規客:既存客

など

 

【マネージメント比率】
〇正社員:PA
〇マンパワー:RPA
〇内製:外製
〇新卒:中途
〇年齢別

 

などなど、先行き不透明な現在の市場環境下において自社の成長において必要な「グロース市場・商品・販路・人財」、事業の安定に必要な「ディフェンシブ市場・商品・販路・人財」のポートフォリオの最適化が求められています。

 

最適な比率は各社のビジョン・外部環境・内部環境により異なりますので、一度再定義いただくことをお勧めします。

 

コロナ禍で業績がよかった業種業態が散見されましたが、
「戦略なき売上拡大」と見受けられるものも多く、持続的成長
が見込まれるものではありません。

 

また、緊急事態で急に舵をとったところで売上を獲得するには
時間がかかることも多かったと感じております。

 

百貨店の高島屋は以前からクロスメディア事業部がECの強化を図っており、2020年6月度の店頭売上速報をみてもお中元商戦は前年並みまで回復しております。
大丸松坂屋はオムニチャネルリテイリングを推し進めてきた結果、EC売上は非常に大きいですが、大丸心斎橋店でのギフトセンター設置をやめてしまった結果、大阪タカシマヤ(難波)に流れた客層もいるようです。

 

上記のように「リアル店舗で買いたい方」「WEBで済ませる方」
「感染を恐れる方」「感染を気にしない方」などなど生活者の
考え方・嗜好は異なるため、何かに振り切ることはリスクがあるようです。

 

我々のご支援先での戦術・戦闘策としては、直近のお中元需要はやや落ちていますが、通信販売・ECの強化、日常品・時短品・常温商品・おやつ需要の強化を長い時間をかけて行ってまいりました。
この夏は強化してきた販路の売上増が見込めました。

 

またこの機会にツキ管理(売上構成比・伸長率・生産性)
を導入いただき、商品の見直しをしていただいております。

 

接客・販売スタッフのKPIも客単価に設定し
「安全な試食提供×提案力強化×滞在時間のUP=客単価のUP」
という方程式に則り客単価1.3倍というストレッチのきいた目標設定で売上を作っていただいております。
マスクをしているので「声の大きさは1.5倍に」「 “目”で笑う」練習も朝礼で行っていただいております。

 

冬にむけては、先ほどお伝えさせていただきました事業ポートフォリオの再定義をした上で、長所進展・一点突破・全面展開で勝ち残っていただきたいと考えております。

 

今週もお読みいただきありがとうございました。

担当者
チームリーダー チーフ経営コンサルタント
中渕 綾

同志社大学経済学部卒業後、株式会社船井総合研究所に入社。入社以来BtoB営業、飲食店、食品製造業、WEB、設備工場などのコンサルティングを経て、現在は食品製造業のコンサルティングをメインに全国を飛び回っている。主に酒・味噌・醤油など醸造業における業績UPを得意とし、指導開始3か月以内に結果を出すことにコミットしている。WEB制作会社、広告代理店、PR会社、海外販路拡大、レシピ開発、補助金・助成金取得など提携パートナーとの連携を深めているため、食品製造業の経営課題をワンストップで解決することが可能である。

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