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外食
2016/5/27

飲食店が多店舗化を進める上で重要な経営手法について[1] (全3回)

飲食店が多店舗化を進める上で重要な経営手法について[1] (全3回)

いつもありがとうございます。
飲食店経営のコンサルティングしている石本です。

 

今回は飲食店が多店舗化する際に、重要な経営手法についてまとめたいと思います。
成長している(成長したい)飲食店経営者の方にとっては、業績を伸ばしつつ多店舗化していきたい。
という思いは強いと思います。
そこで事前にどのような準備をしないといけないか棚卸しをしたいと思います。

 

・業態開発力をつける(多店舗化するためには必ず必要)
・従業員数が増えてきて、顔と働きが一致しなくなる前に「基準」をつくる
・自立型社員を育成するために「数値管理」の勉強をする
・他の飲食店の状況を把握する
・自店の経営状況を把握する
・多店舗化へ舵取りした飲食店経営に必要な仕組み
・定期的に人材を採用していく(新卒採用強化)
・人を活かすための評価制度の導入

 

上記を踏まえて
飲食店が多店舗化していく上で大切なことを3つ上げたいと思います。
[1] 中期経営計画書の作成
[2] 継続して実施する為の運営PDCAオペレーション
[3] 業績向上をベースに人材の教育、定着を可能にする人事評価制度の運用

 

第1回目は中期経営計画書の作成についてです。
中期経営計画作成の大きな流れは「理念・ビジョン」「強み・弱みの分析」「業界マクロ・ミクロ分析」「基本戦略(事業計画、組織・マネジメント戦略、部門別戦略)」
「数値計画」「単年への落とし込み」になります。

 

◆理念・ビジョン
まずトップがどのような理念のもと何を目指すのか?企業規模(年商、利益)店舗数、業態など従業員が分かりやすい目標設定が必要です。
基本は長期ビジョンから中期ビジョンに落とし込むことが多いですので、10年後⇒5年後⇒3年後で設定します。もちろん直近の課題など考慮に入れて先行逃げ切り型、最終追い上げ型など想定します。
飲食店経営のライフサイクルは他の業界に比べても早い業界です。多店舗化、多業態化も視野に入れたビジョン設定が必要となってきます。

 

◆強み、弱みの分析
ビジョンが設定できれば次は自社、自店舗の強みと弱みの分析です。SWOT分析を実施することもあります。
自社が経営している飲食店のビジネスモデル、特に営業利益率が想定通りでない場合、ビジョンとのギャップが生まれると思います。そのギャップが基本戦略立案へ繋がっていきます。
1)ビジネスモデルとしてFL率は適正ですか?(基準、理論原価は想定内ですか?)
2)宣伝広告費(募集費)、従業員の離職率は高くないですか?
3)優位立地の有無、業態力の今後
4)競合店、モデル店との比較(飲食業界のマクロ、ミクロ分析)
など棚卸しをする。

 

◆基本戦略策定
1)事業計画について
既存店のブラッシュアップ計画と新規事業計画になります。先に挙げた強み、弱み分析から既存店のブラッシュアップ計画を作成します。
【既存店舗について】
・予算通りにコスト管理は出来るか?
・目に見えない人件費ロス(募集費、教育費)は教養範囲内か?
・既存業態が時流に適合しているか?
・多店舗化できるビジネスモデルはあるか?

 

【新規事業について】
・商圏はどこまで広げるか?
・ドミナント展開はするのか?
・その際の多ブランド展開可能業態の選別は?
・10年続く業態開発の実施
・事業付加(宅配、ケータリング、通販)の検討

 

2)組織、マネジメント戦略
・目指すべきビジョンを達成しようとする時の組織図(必要な機能の抽出)と準備スケジュール作成
・社内マネジメント機能の抽出(人材、人事関係)
・労働環境整備

 

◆数値計画
上記を踏まえた上での具体的な損益計算書の作成に入ります。

 

最近では次世代の飲食店経営者を育成する為に研修を通じて、社員に作成してもらう企業さまも増えてきました。
こちらも飲食店の多店舗化へ向けた必要な取り組みとなります。

担当者
チームリーダー/シニア経営コンサルタント
石本 泰崇

十数年間飲食業の現場でキャリアを積んだ後、船井総合研究所に入社。
上場外食企業のスーパーバイザー、最年少での営業部長就任、130名以上のメンバーのマネジメント実績を活かし、人事評価制度、人材採用、人材開発・育成(教育)プランの提案を得意とする。
現場と経営者の双方の意見を融合させての改善提案や業績向上プラン、即時経費削減プランを具現する。
最近では特に人事評価制度導入により、人を育てて、業績アップを実現させるスキームの導入から運用までの依頼が多い。

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