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宅配・デリバリービジネス

弁当宅配事業における配送業務の改善事例
2018/4/09
弁当宅配事業における配送業務の改善事例

こんにちは。
船井総研の迫田です。
 
本日は宅配弁当事業における配送業務の改善についてお話しします。
 
そもそも
宅配弁当事業の業務フローとは
①問い合わせ対応
②製造
③配送
となっている中、この配送をいかに効率よく行えるかが
人時生産性にも繋がってきます。
 
配送業務改善のPOINT
・1台あたりの配送件数を増やす。
配送にまわせる車が決まっている中で、1度の配送で何件お届けできるかが配送効率を左右します。
そのために、お届け時間の幅を頂くことが必要となります。
30分幅から繁忙期の時期だと1時間の幅を頂いているケースもあります。
 
・そもそも配送をしない
こちらから配送するのではなく、店頭まで取りに頂くということです。
実はお客様の中で配送・店頭受け渡しどちらでもいいと思っている方は意外と少なくありません。
そんな中で店頭の受け渡しに誘導できるかは、店頭受け渡しが可能であることの周知です。
周知の手段としては、HPの掲載と問い合わせ対応時に
『配送と店頭受取どちらがご希望ですか』とヒアリングすること。
 
このような周知により
ある企業様は現在、店頭受け渡し比率が50%を超えています。
 
繁忙期において、製造業務はまわせるが配送業務がまわらなくなる。
そこで今一度配送業務の見直しが必要となってくるかも知れません。

執筆者
迫田 和仁
宅配事業を飛躍的に伸ばす経営者の考え方
2018/4/09
宅配事業を飛躍的に伸ばす経営者の考え方

こんにちは。
船井総研の春日です。
 
仕事柄、毎日様々な経営者とお話をします。
 
その中には、毎年飛躍的に業績を伸ばしている経営者もいれば、
前年並の業績をキープするのが精一杯の経営者もいれば、
業績悪化を止められない経営者もいます。
 
会社を思う気持ちの強さは同じでも、
結果は残酷なまでに2極化してしまいます。
 
どうしてこのような違いが生まれるのか。
業績を上げ続ける経営者にはどのような共通点があるのか。
 
最近共通点を見つけました。
 
結論から申し上げると、
業績を上げる経営者とそうでない経営者は「投資」に対する考え方が全く違います。
 
私はデリバリー事業のご提案をすることが多いのですが、
 
例えば、業績を飛躍的に伸ばす経営者は、
3年後の「宅配専門セントラルキッチン」の設立を参入時点から見据えていることが多いです。
資金調達の方法や候補物件の検討も3年前からアンテナを立て、
宅配事業を企業経営の根幹にしようとしています。
 
しかしそうでない経営者は、将来は現在の積み重ねであると考え、ジャンプアップする思考が停止しています。
 
そんな経営者に多く見られるのは、
 
➀社長の兼任業務が多く、いつも通常業務で忙殺されている
 
②社長が業務に忙殺されているので戦略的な投資など重要な意思決定が遅い。
 
③投資と消費をはき違え、節約することが経営管理だと思い込んでしまう。
 
➃経費節約に目が行き、現状維持で精いっぱいになる。
 
⑤現状維持から何とか脱却するため、目先の延長上であれもこれも手を出してさらに苦しむ。
 
⑤業績が伸び悩んでいるのは社員の意識改革が必要だと考え、
仕組みづくりや人財育成にはまる
 
⑥部下にその意図が伝わらず、どの業務に集中してよいかもわからず、業務量だけが増え、離職が増える
 
⑦残った社員の食い扶持確保のためにも、収益性の低い事業はやめられない。
 
⑧常に少ない経営資源が分散され、低収益性が固定化される
 
⑨経営環境が悪化するとまたたくまに窮地にさらされる
 
という負のスパイラルです。
 
企業を5年後、10年後にどうしたいのか。
そのためには、どの時点でどんな投資をしなければならないのか。
そのためにはどれだけのキャッシュが必要なのか。
資金調達はどうするのか。
今の仕事の中で本当に10年後も続けていたい仕事は何なのか。
 
現状の積み重ねではなく、
近未来のジャンプアップを見据えた逆算の発想で、
やめることを決め、意思決定をするための時間を確保することが重要なのかもしれません。
 

執筆者
マーケティングコンサルタント
春日 大輝
デリバリー業における業務改善とは?
2018/4/04
デリバリー業における業務改善とは?

デリバリーにおける業務改善とは、何を指すのでしょうか?
 
そもそも業務改善の目的から整理しましょう。
理由は様々ですが、目的としては
①数をこなし売上を上げるために「生産性」を上げる
②無駄を省き「利益」をあげる
のシンプルに2つです。
 
その中でも、デリバリー業においては取り組みによって大きく変わるのは、
・作業の圧縮、ムリムダムラの排除
・使用原材料の併用、事前調理、仕入れ
・内製化と外注のバランス
といったところでしょうか。
 
業務工程別に上記を見ていくと、
改善点が見えてくるのではないでしょうか?
 
第三者的に見ることも、非常に重要です。
当事者でいることももちろん大事ですが、
「改善(変える)」ことへの抵抗を少なからず感じてしまい、
後回しになってしまうことが非常に多いように思えます。
 
ぜひ、客観的に見て、ベスト・理想形を追い求めていきましょう。

執筆者
マーケティングコンサルタント
船越 良
成長期の宅配・デリバリー市場で広がる「1拠点多ブランド展開」とは?
2018/4/04
成長期の宅配・デリバリー市場で広がる「1拠点多ブランド展開」とは?

フードデリバリー事業の利点の1つとして、
「1拠点多ブランド展開」を
実施しやすいという点が挙げられます。
 
1拠点多ブランド展開とは、
同じ市場に対して1つの厨房拠点のみで
複数のブランドを展開していくという戦略のことです。
 
この戦略の主なメリットとして、
・初期投資をかけずに事業を立ち上げることができる
・立地条件にとらわれずに事業を展開できる
・厨房拠点を集約することで家賃を削減できる
・製造・配送スタッフの人件費を削減できる
・顧客側が抱きがちな食材・テイスト面における「飽き」を防止できる
・立ち上げた複数のブランド間で事業リスクを分散できる
等が挙げられます。
 
実際に、私がお伺いしている企業様のなかでも、
利用用途と価格帯の2軸で商品を分類し、
それぞれ独立したデリバリーブランドの立ち上げを
視野に入れた上で事業を展開している企業様が徐々に出てきています。
 
また、類似した事例として、
近年では実店舗を持たずにWEB上の決済のみで取引が完結する
「ゴーストレストラン」という業態が
アメリカでも急速に増えてきています。
 
これは、日本国内でいうところの
「宅配専門店」とほとんど同義で、
1つの厨房拠点で複数のデリバリー専門ブランドを
構築・展開するという動きが顕著になってきています。
 
もちろん、複数のブランドを同時に展開することで
部分的にカニバリゼーション(ブランド間の共食い)を
起こすことも懸念されます。
 
しかしながら、上記で挙げたメリットのように、
幅広い顧客ニーズにできる限り低コストで応える体制を構築することで、
フードデリバリー事業全体での1顧客あたり購買頻度の増加
および売上・利益の最大化を図っていくというのが
この戦略の大きな狙いの1つです。
 
今後は日本国内でも同様の事業フォーマットが
徐々に浸透していくことが予想されるので、
最新の動向については引き続き追っていきたいところです。

執筆者
岩松 将史